Las políticas de conciliación mejoran la productividad de los trabajadores

Las políticas de conciliación en las empresas como permitir a los trabajadores que puedan flexibilizar su jornada laboral según sus necesidades familiares hace que éstos sean más productivos y hace, por tanto, que las compañías sean más competitivas.

 

Así se desprende del informe "Diez años de conciliación en España" realizado por el Centro Mujer y Trabajo del IESE, con una muestra de 5.000 empresas, que analiza los avances que se han producido en la última década en España sobre las buenas prácticas relativas a la conciliación y que ha sido presentado hoy.

El estudio indica que el 15 por ciento de los trabajadores consultados considera que su empresa es "sistemáticamente" conciliadora y flexible, en tanto que el 48 por ciento de los encuestados percibe que en su lugar de trabajo existen "algunas buenas prácticas" implantadas en este sentido.

El 31 por ciento de los empleados cree que la empresa tiene "algunas políticas" pero las aplica poco, en tanto que el 8 por ciento de los entrevistados cree que su compañía "carece de estas políticas".

El informe indica que la clave para la conciliación entre el trabajo y la familia es la flexibilidad, tanto en el tiempo como en el espacio, y de hecho es uno de las reivindicaciones más demandadas por los trabajadores.

Las autoras del informe que han asistido al acto, Nuria Chinchilla y Consuelo León, han explicado que las empresas que tienen programas para facilitar la conciliación son las grandes compañías, sin embargo la mayoría de las mujeres, que son las que soportan más el peso de las tareas del hogar, son las que trabajan en pequeñas y medianas empresas.

Chinchilla y León han cuestionado la eficacia de incluir el concepto de conciliación en la legislación, como la ley de igualdad, puesto que estiman que lo que de verdad ayuda a que el trabajo no se convierta en un obstáculo para la conciliación es el convencimiento de los empresarios.

Nuria Chinchilla ha subrayado durante la presentación que la ley de igualdad aprobada en 2007 "ha sido útil", aunque ha lamentado que no se haya desarrollado más y que no se apoye a las empresas que sí han puesto en marcha estas políticas.

La autora ha asegurado que "necesitamos un líder político en España que cambie los horarios de trabajo" y ha señalado que hace falta "un cambio cultural" para que no esté mal visto levantarse del puesto de trabajo cuando ha concluido oficialmente la jornada, ni que un hombre decida acabar una reunión para estar más tiempo con la familia.
"No por estar más horas en el puesto de trabajo se es más productivo", ha subrayado Chinchilla.

Por ello, el informe propone soluciones y retos que alcanzar en los próximos años para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y, así, ser más productivos en sus lugares de trabajo.

El primer reto es plantear las relaciones trabajo-familia "como una fuente de beneficio mutuo y no de conflicto".

En segundo lugar, el informe insiste en que hay que analizar el beneficio que se deja de percibir cuando no existen políticas empresariales flexibles.
"Las empresas mecanicistas, rígidas en horarios y poco sensibles al entorno personal y familiar son menos atractivas y pierden capital humano específico", lo que causa absentismo y una disminución del compromiso del empleado.

Por último, propone una adecuada reorientación del concepto y valor del tiempo en el trabajo, ya que en España existen "extensas jornadas laborales" y una organización del trabajo que necesitan "una profunda transformación" si no se quiere dejar de ser competitivos frente al resto de países europeos.

Así las cosas, las autoras han apostado por un pacto social que sirva para armonizar horarios laborales, escolares, comerciales y familiares.

Expansión y Empleo

¿Cuánto cuesta un bonus?

Esfuerzo, reconocimiento, cumplimiento de objetivos… Estos tres factores condicionan el cobro de un bonus, es decir, un sueldo que se suma a la retribución fija establecida. Sin embargo, ahora que la retribución se mira con lupa, conviene afinar a la hora de otorgar este complemento variable. Saber por qué se otorga es el principio para una buena gestión.

Los bonus de los directivos siempre han levantado cierto revuelo y, en época de vacas flacas, este variable ha desencadenado una revolución cercana al escándalo en algunas organizaciones. Hace un par de semanas se anunció que Robert E. Diamond, consejero delegado de Barclays, podría recibir un bonus de hasta 10,6 millones de euros; y en Caja Madrid algunos directivos podrían haberse llevado hasta 5 millones de euros. ¿Está justificado el pago de estas cantidades? ¿Cuánto cuesta un bonus?

Según Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, la clave para que estas gratificaciones no rocen el escándalo es saber de antemano por qué se están concediendo, "no se trata de una retribución vinculada directamente al éxito de la compañía. La organización comparte su éxito con los directivos, pero en el medio y largo plazo". Sin embargo, reconoce que habría que introducir cláusulas individuales: "No se puede devengar a un colectivo de una manera uniforme. Hay que valorar la contribución de cada uno de los profesionales, individualizarlo, es la única manera de convertir al variable en una herramienta de gestión de personas". José Ignacio Arraiz, socio director de Hay Group, afirma que "el bonus debe combinar el trabajo en equipo y el individual; con un bono colectivo en plantillas por encima de los 250 empleados la gente acaba escondiéndose, es decir, no aportan pero cobran igualmente".

La evaluación continúa siendo la asignatura pendiente. Uno de los últimos estudios de Hay Group pone de manifiesto que en el 51% de las empresas no se ha conseguido trasladar qué impacto tiene el desempeño en el variable; y, además, la responsabilidad 'no negociable' del jefe a la hora de otorgar estos bonus sigue siendo incierta. Arraiz explica que el variable cumple diferentes funciones y hay que dejar muy claro desde el principio qué acción justifica su cobro: "Algunas empresas lo utilizan como herramienta de fidelización, para pagar un esfuerzo o si se consiguen resultados extraordinarios. En cada caso tiene que concretarse desde el principio porque si se produce algún tipo de conflicto, el pacto prevalece sobre los objetivos de negocio y las cosas se pueden complicar".

Arraiz dice que es imprescindible definir para qué se otorga y establecer las reglas del juego. En ocasiones, los problemas tienen su origen en los compromisos adquiridos que no se pueden cumplir. Por esta razón, el socio de Hay Group recomienda vincularlo a los activos totales medios.

A cada cual lo suyo

Gutiérrez asegura que más de allá de un mecanismo retributivo, el variable es una herramienta de gestión de comportamientos de todo el personal, por eso apuesta por extender estos bonos a toda la plantilla: "Pero para garantizar su eficacia hay que ser muy riguroso en el establecimiento de los objetivos. Algunas organizaciones piensan que es muy complicado, sobre todo en el caso de determinadas categorías profesionales. Sin embargo, con una buena metodología es posible".

Arraiz señala que conviene determinar el peso del variable en función del puesto. "La aportación no se mide de la misma manera en una posición del área de informática que en una comercial. En este último caso, los objetivos individuales son fácilmente medibles". No obstante, como Gutiérrez, afirma que hasta que no se establezca una correcta medición del desempeño en la que se tengan en cuenta los parámetros cuantitativos y cualitativos siempre habrá elementos que distorsionen la medida.

Expansión y Empleo

RRHH:La productividad creció un 2% en 2010, mientras que los salarios cayeron un 0,4%

El año pasado lla productividad de los trabajadores creció un 2% mientras que los sueldos que percibieron los trabajadores se contrajo cuatro décimas, según el INE.

El crecimiento de la productividad por trabajador se incrementó el 2%, frente al 1,9% del trimestre anterior, mientras que la remuneración de los asalariados aumentó su contracción en cuatro décimas, del 1,3 al 1,7%, debido a que se estabilizó la caída del número de asalariados, 1,3%, y se incrementó el decrecimiento de la remuneración media, del 0,1 al 0,4%.

Así, el decrecimiento del coste laboral unitario se incrementó cuatro décimas hasta el 2,3%. La formación bruta de capital fijo redujo en seis décimas su decrecimiento, al pasar del 6,7 al 6,1%.

En cambio, la demanda de inversión en bienes de equipo disminuyó su crecimiento, del 2,4 al 1,2%, mientras que la construcción redujo ocho décimas su contracción, del 6,6 al 5,8%, aunque el INE subrayó que sigue siendo la actividad con los decrecimientos más intensos del cuadro macroeconómico.

Contribución negativa de la construcción

En este sentido, el secretario de Estado de Economía, José Manuel Campa señaló que espera que este año la construcción seguirá teniendo una contribución negativa, pero ya muy pequeña, y pronosticó que ayudará al crecimiento de la economía dentro de 3 ó 4 años.

También confió en que este año el crecimiento de la economía siga apuntalándose sobre un mejor comportamiento del sector exterior, del consumo privado de las familias y esa contribución menos negativa de la construcción.

Campa mostró su esperanza en que el crecimiento de 2011 sea lo suficientemente alto para recuperar el empleo. Desde el lado sindical, CCOO advirtió de que la economía permanece sumida en una gran crisis" y previó un "panorama bastante sombrío" para el año actual y UGT señaló que si continúan cayendo los salarios y se sigue perdiendo empleo, el consumo se frenará y la recuperación económica se retrasará aún más.

La demanda nacional tira

El sector exterior y la demanda nacional, los dos grandes componentes del PIB español desde el lado del gasto, fueron la clave para la buena evolución de la economía en el cierre de 2010, que terminó con una caída del 0,1% y un crecimiento en el cuarto trimestre del 0,2%.

El secretario de Estado de Economía subrayó que la caída del 0,1% el pasado año, dos décimas menos de lo augurado por el Gobierno, muestra que las previsiones del Ejecutivo se cumplen. A pesar de esa pequeña mejora en el dato de 2010, Campa indicó que el Gobierno no revisará sus previsiones porque se encuentra "cómodo" con ellas.

El secretario de Estado incidió en que el pasado año comenzó una etapa de recuperación, aunque sea "de forma débil".

Campa destacó que la evolución del cuarto trimestre fue resultado de una mejora considerable del sector exterior, que aportó el 1,2 % al crecimiento del PIB, frente al 0,9% del tercer trimestre, y de una menor aportación negativa de la demanda nacional (de 0,7 a 0,6 puntos).

Así, las exportaciones de bienes y servicios aumentaron su crecimiento entre octubre y diciembre de 2010, del 9,4 al 10,5%, respecto al trimestre anterior, y las importaciones también se incrementaron aunque más levemente, al pasar del 5 al 5,3%.

En cuanto a la demanda nacional, el gasto en consumo final de los hogares registró un pequeño aumento en el crecimiento interanual del cuarto trimestre, desde el 1,5 al 1,7%.

Asimismo, el gasto en consumo final de las Administraciones Públicas aumentó su decrecimiento interanual dos décimas, hasta el 0,9%, debido a la evolución tanto de la remuneración de los asalariados como de los consumos intermedios de estas administraciones.

El empleo en el cuarto trimestre descendió el 1,4 %, lo que supuso una reducción de más de 238.000 puestos de trabajo a tiempo completo en un año.

RRHH Magazine

¿Le gustaría que el Tío Gilito o Tony Soprano fueran sus jefes?

Si quien le manda tiene trazas de Montgomery Burns (Los Simpson), quizá debería pensar en cambiarse de empresa. Otra cosa sería seguir a un líder con valores como Máximo (Gladiator). Quizá su CEO se parezca al Tío Gilito, a Tony Soprano, o a Charles Foster Kane. Todos son directivos de ficción, pero su forma de actuar tiene un reflejo y consecuencias reales en muchas actitudes de los de la vida real.

¿Quién hace las clasificaciones sobre ejecutivos y CEO de ficción? Quizá algún resentido, dolido, ninguneado o vejado por jefes con antivalores, déspotas o tóxicos... Sólo así se explica que en esos ránkings figuren directivos cutres como el Michael Scott de The Office; la déspota Miranda Priestly, editora de Runaway Magazine en El diablo viste de Prada; o el maquiavélico J.R. Ewing, en Dallas.

Se puede hacer un hipotético Top 5 de los directivos de ficción, y sacar de ellos consecuencias reales para el mundo real, porque en las empresas hay directivos que tienen tendencia a cumplir los estereotipos exagerados de estos personajes irreales. Uno de ellos es Charles Foster Kane, arquetipo de líder autocrático y ejemplo de los últimos 150 años de empresa, con una ambición desmedida, egoísta y personalista. Exigente consigo mismo y con los demás, ambicioso y personalista que, muy al final de su vida, se da cuenta de que el éxito profesional, los resultados y el dinero valen menos que el afecto de los que le quieren (o deberían quererle).

El Tío Gilito también podría ser su jefe: Se ha hecho a sí mismo; es inseguro y tiene miedo a perder su dinero, pero disfruta contemplándolo; le gusta marcarse nuevos retos; en los negocios es agresivo y engañoso, y piensa que «lo que importa son los resultados». No cree en buenas condiciones para su equipo, porque está seguro de que tienen suerte sólo por tener un trabajo (¿le suena esto?); y es tacaño, pero trabaja duro para lograr sus objetivos personales.

Tony Soprano forma parte de la lista. Para él lo importante es tener el poder sin que lo parezca. Es consciente de que le falta formación académica y confía en su intuición. Sabe ganarse la lealtad de sus empleados porque es un hombre cercano, cariñoso y familiar, y al mismo tiempo tiene carácter y decisión. Es un líder pragmático, que valora que se tomen decisiones rápidas.

El cuarto personaje es Montgomery Burns, jefe de Hommer Simpson. Es muy fácil de definir: Se trata del jefe tóxico y con antivalores por antonomasia.

Y, por fín, un líder al que merece la pena seguir: Máximo, el Hispano, general y gladiador. Dirigente con valores, leal a su empresa (a Roma).

CHARLES FOSTER KANE
Trasunto de William Randolph Hearst, magnate de la prensa amarilla y de uno de los mayores emporios periodísticos de la Historia, Kane es el arquetipo de líder autocrático.

Ignacio García de Leániz, profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, ve en Kane todas las grandezas y miserias de este tipo de liderazgo. "Sus puntos fuertes son la asunción de responsabilidad, la visión emprendedora, la toma de decisiones audaces, la seguridad en sí mismo y la detección del talento ajeno, o la elevada capacidad de trabajo. Pero también tiene carencias fatales, como la incapacidad de delegar, el uso del poder coercitivo con sus colaboradores, la frialdad emocional, la adicción compulsiva al estatus del éxito... Y, al final, le llega la soledad postrera que sólo recuerda un instante feliz en la infancia".Jorge Cagigas, socio de Epícteles, coincide en que "la consecución de resultados o el éxito son proporcionales a tener un cierto estado de paz interior. La ambición es buena si no es desmedida. Kane muere solo, tras haber acumulado poder, dinero e influencia, pero sólo tiene a su lado a aquellos a quien paga, porque no ha generado afecto". Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, destaca el hecho de que Kane prefiera el poder y el logro al afecto.

La reacción del verdadero Hearst ante la película de Orson Welles también tiene una moraleja: Cagigas cree que "se trata de la típica reacción de alguien que sabe que lo que se dice es verdad, pero no quiere que se lo digan. Este tipo de gente no pretende engañar. Simplemente, no les gusta verse en ese espejo, ni que otros les interpreten".

TONY SOPRANO
Paco Muro, presidente de Otto Walter, cree que, dejando al margen el sector en el que ejercen su liderazgo, los capos como Tony Soprano dirigen unas organizaciones perfectamente estructuradas, orientadas a resultados y capaces de sobrevivir hasta nuestros días. "El liderazgo del capo consiste en un estilo simple y claro, ligado al principio de la lealtad y el cumplimiento. El capo tiene un estilo paternalista, protector, defensor y hasta mentor de los suyos. Pero a su vez es implacable. Logra el respeto y la autoridad de todo el equipo y todos saben que si le necesitan nunca les fallará. A cambio exige una lealtad férrea y el que sucumbe a la tentación de incumplir, o peor aún, de traicionar su confianza, es eliminado del grupo sin dudar, y de la forma más deshonrosa posible para que todos entiendan el mensaje de rigor y dureza con el que se actúa ante los que no respetan los valores de la organización.

Muro cree que el valor de la confianza es clave: "Cada uno recibe instrucciones precisas y después se confía en su buen hacer. Si es así se premia, se protege y se aprecia el trabajo. El miedo a las consecuencias del mal hacer está siempre presente en la mente de sus subordinados, pero también saben que, si cumplen con el capo, están seguros y toda la organización cuidará de ellos. Todos le quieren, le respetan y le temen, porque se entera de todo, lo sabe todo y lo controla todo. El capo es capaz de lo mejor y de lo peor, sólo hay un código de valores. Dentro de él todo está bien, fuera de él estás muerto, literalmente hablando. Su paternalismo extremo hace que más que de padre ejerza el papel de dueño de las vidas de sus colaboradores, y al final su poder asfixiante hace que las personas con más talento no tengan sitio para crecer y se harten de obedecer, por lo que a menudo suelen acabar eliminados por alguno de los suyos que no encuentra otra forma de escapar de sus redes".

Según Muro, lo mejor de un directivo a lo Tony Soprano es "la confianza como valor, la delegación, el hecho de que se preocupe e interese por los suyos, que les hace sentir seguros respecto de las adversidades exteriores. También destaca la simplicidad de la organización y de la comunicación, así como su gran fortaleza carismática".

Para el presidente de Otto Walter, "lo peor es la gestión del miedo como herramienta de sumisión, la poca capacidad para admitir ideas ajenas, su crueldad, la dependencia que de él que tiene toda la organización y que hace que esta sea incapaz de operar sin su presencia, porque Soprano se cree dueño de las almas de sus empleados".

TÍO GILITO
Representa una cultura que triunfó en una economía de transacciones, no de experiencias. Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, habla de una cultura en la que todo se puede comprar, hasta el compromiso, con altas resistencias al cambio y, por tanto, para innovar y adaptarse.

Ventosa cree que "disfrazado con una capa de las personas son importantes, este tipo de jefe encuentra difícil lidiar y gestionar intangibles, a pesar de lo que Einstein demostró (no todo lo que cuenta puede ser contado, y no todo lo que puede ser contado, cuenta). El respeto a la gente es un medio para conseguir el fin último y, por lo tanto, generan culturas del miedo, y también orientadas en exceso al beneficio a toda costa". Ventosa considera que este tipo de directivos es típico de un entorno en el que la información es poder y "no importa pisar al otro cuando se trata de conseguir el objetivo y beneficio propio: El sentimiento de un equipo cohesionado supone una amenaza demasiado arriesgada. Las personas sólo ven un medio para conseguir sus objetivos, que suelen estar poco alineados con los de la organización, con la que no se identifican, y se convierten en mercenarios. No hay engagement, ni enamoramiento".

Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, coincide en que "la falta de generosidad de directivos-Gilito con gente que no resulta ser tan espabilada afecta al compromiso de esas personas. Es propio de quien no comparte los éxitos y los beneficios; de quien quiere más para sí que para los demás. En general, no motiva para que la gente pueda contribuir, es un líder que no consigue colaboración y, bajo su mando, sólo los más brillantes reciben todas las recompensas. Otro tipo de jefe podría tener más paciencia y ofrecer más oportunidades".

En todo caso, McEncroe advierte algunos rasgos positivos: "Es listo, pero no malo. Evoluciona hasta ser un personaje con sentido del bien y del mal, todo lo contrario de Montgomery Burns. Es un emigrante que empezó desde abajo; y respeta a la gente lista, el trabajo y el esfuerzo".

MÁXIMO, EL HISPANO
Iñaki García de Leániz opina que en la figura de Maximo que nos muestra Gladiator vemos encarnados dos tipos de liderazgo: "El transformacional, en el que el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores imperante (en este caso los impuestos por la traición de Cómodo) así como las actitudes y las creencias de los seguidores. Y el liderazgo emprendedor, que fomenta la participación y el mutuo aprendizaje. No es casualidad que el final de la vida de Máximo sea radicalmente distinto de aquel otro de Foster Kane: el primero mira al futuro; el segundo, al pasado".

Montse Ventosa considera que "Máximo nunca pierde su sentido de la responsabilidad. Se identifica y se define con su relación a una causa mayor; menciona a su familia; no olvida, y la venganza le mueve, pero es piadoso. No humilla a su adversario; es inspirador, buen comunicador; espiritual; y lucha por un bien superior a sí mismo". Para Ventosa, el liderazgo de Máximo "genera una cultura necesaria en una economía de experiencia en la que se motiva con el sentido del trabajo. Se trata de culturas auténticas que emanan de la creencia de que los resultados conseguidos traicionando ciertos principios éticos no sirven de nada. Aunque no se invierta en sofisticadas prácticas de recursos humanos, que en el mejor de los casos sólo llevan a la no insatisfacción, lo que se hace es coherente, y llega a las personas. El trabajo en equipo es el medio para luchar contra las amenazas externas. Son culturas en las que se comparte el sentimiento de formar parte de algo más grande".

La directora de Sticky Culture piensa que el liderazgo tipo Máximo "crea espacios para la innovación en una cultura de alto rendimiento, porque se gestiona el error con respeto, como el medio para innovar, y la satisfacción que produce conseguir hacer algo nuevo es un acelerador de la renovación. Son culturas en las que hay espacio para las conversaciones difíciles que contribuyen al crecimiento y desarrollo de las personas, y por tanto a ser más fuertes. Se lidera desde la humildad".

Jorge Cagigas explica que "no es casualidad que Máximo sea español: Hay un elemento de cultura de país en él que se basa en el grado de tolerancia a la incertidumbre o a la ambiguedad. En general, los españoles toleramos poco ambas, y somos más del 'O conmigo, o contra mí'". El socio de Epícteles ve algunos puntos oscuros en el liderazgo del general. "Es cierto que Máximo muestra valores y principios arraigados, firmes e inamovibles, pero hay que tener cuidado con esto, porque hay momentos en los que se está equivocado y se puede ir contra el bien común. Máximo está convencido de que actúa correctamente, pero el hecho de mantener sus principios hace que maten a su familia". Cagigas concluye que "hay ejecutivos con principios tan inamovibles que se olvidan del bien común. Ser muy firme en principios y valores es bueno, pero se corre el riesgo de no atender a las necesidades de los demás, y se puede caer en una cierta vanidad o en un orgullo equivocado".

MONTGOMERY BURNS
El jefe de Hommer Simpson tiene, según Julio Moreno, una "virtud" positiva: "es coherente, y se sabe lo que se puede esperar de él: Lo peor. Opta siempre por la solución más dañina, y es el ejemplo de jefe tóxico". Douglas McEncroe coincide en que "un directivo como Burns resulta peligroso y hace daño a la organización. No tiene sentido del bien y del mal y genera siempre impactos negativos dentro y fuera de la compañía. Se trata de un ejemplo de jefe con antivalores".

Moreno concluye que directivos de este tipo no suelen ser comunes en el mundo real: "se trata de un personaje dickensiano que actúa siempre en un registro muy previsible y al que se pueden asociar anticompetencias como la falta de respeto a la diversidad –maltrata a quienes no son como él–; el sentido utilitario de las personas; o la incapacidad para mantener su palabra y la falta de honestidad". Burns no es un líder y suele rodearse de gente sumisa. Moreno sostiene que estos mediocres que siempre le dan la razón al jefe tipo Burns "se cuentan también entre los personajes más dañinos que puede haber en una organización".

Expansión y Empleo

Los primeros meses de 2011 son claves para encontrar empleo

Los primeros meses de 2011 serán claves para que el mercado laboral absorba a los más de 4,5 millones de parados, pues los nuevos proyectos empresariales y el inicio del año fiscal para la mayoría de las compañías impulsan la contratación.

Es importante saber cuándo es mejor buscar trabajo para optimizar los esfuerzos y tener más posibilidades de éxito. Según el portal de empleo Monster, el comienzo del año es una época en la que las empresas ponen en marcha muchos proyectos anuales, para los que es necesario reintegrar las plantillas con nuevas incorporaciones.

Además, los primeros meses del año coinciden con el inicio del año fiscal para la mayoría de las empresas, que cuentan con un nuevo presupuesto y pueden abrir más procesos de selección.

El comienzo del nuevo año supone una importante oportunidad para conseguir un puesto dentro del mercado laboral, tanto para lo que se encuentran en situación de desempleo, así como para los que quieren cambiar de trabajo. Para ello, la Monster.es ofrece una serie de consejos para aprovechar ese momento y sacarle el máximo partido:

Curriculum vitae actualizado: es la carta de presentación para la empresa. Hoy día, la competencia en el mercado laboral requiere que se actualice de forma constante, destacando todo aquello que nos pueda diferenciar de los demás candidatos, como los últimos cursos o proyectos realizados, el conocimiento de idiomas, las competencias informáticas y cualquier otro tipo de habilidades.

Perfil 2.0: actualizar nuestro perfil profesional en las redes sociales y participar de forma activa en foros y grupos de interés nos puede ayudar a cobrar visibilidad frente al resto de candidatos.

Networking: en la situación actual hay que saber mover todos los hilos a nuestro alcance y sacar el máximos partido a nuestras relaciones sociales, para detectar nuevas oportunidades de trabajo.

Búsqueda selectiva: para optimizar esfuerzos y tener más posibilidades de conseguir una entrevista de trabajo, hay que filtrar las diferentes ofertas de empleo y aplicar a aquellas que realmente nos interesan y que encajan con nuestro perfil profesional.

Preparación previa: antes de acudir a una entrevista es muy importante informarse previamente acerca de la empresa y del puesto ofertado, así como repasar el currículo para estar preparados ante cualquier tipo de pregunta.

Objetivos profesionales: no es suficiente tener un buen currículo y estar preparado para superar una entrevista con éxito, nuestra capacidad de negociación es determinante para conseguir las condiciones deseadas. Para ello, es necesario tener claros los objetivos profesionales que se persiguen en términos de salario, jornada laboral y cargo.

Expansión y Empleo

Cómo encontrar empleo ‘a la francesa’

Ya no vale la vieja fórmula del envío de currículos, ni el rastreo compulsivo en internet. En Francia, brasseries, cafés y restaurantes se convierten en foros eficaces de búsqueda de empleo y 'networking'. El 'colunching' va más allá del intercambio en las redes sociales.

Lunes. Una y media del mediodía. En un restaurante del centro de París Sonia, periodista freelance, y un grupo de desconocidos intercambian teléfonos, contactos y puntos de vista sobre el mercado laboral mientras degustan una fondee vietnamita.

Sábado. Cinco de la tarde. François, diseñador gráfico, tiene cita con todo el departamento de recursos humanos de una empresa de diseño en un coqueto café de la capital francesa.

Viernes. Seis de la tarde. Hora del aperitivo, también conocido por los asiduos como afterworks. Ahora es Julien quien, currículo bajo el brazo, se cita con su posible futuro jefe en un concurrido bar, esta vez en la ciudad de Toulouse.

Aunque en espacios y momentos atípicos, nuestros tres protagonistas tratan de desatascar o avanzar en sus respectivas carreras profesionales. Ya no les vale la vieja fórmula del envío masivo de currículos por correo electrónico. Tampoco les funciona la táctica de pasarse horas rastreando ofertas en Internet.

En Francia, tanto para los que buscan un trabajo como para los que quieren evolucionar dentro de su profesión, la receta pasa por salir a la calle a la caza de una vacante o de un mejor puesto. Cafés, restaurantes y hasta discotecas se han convertido en foros eficaces donde buscar oportunidades e intercambiar información.

Sonia Zannad es la ideóloga e inventora del colunching, una nueva fórmula de networking que va más allá del simple intercambio de contactos a través de redes sociales. Se trata de citas gastronómicolaborales para teletrabajadores. Reuniones de sobremesa en las que freelance, autónomos y emprendedores con su propio hogar como oficina aprovechan para relacionarse y cruzar pareceres mientras comparten un bocadillo.

La idea surgió cuando Sonia montó su agencia de comunicación. Tras meses de almuerzos en soledad frente al televisor, decidió organizar quedadas con almas solitarias del mundo laboral como ella. "Trabajaba en casa, no tenía compañeros y comía sola, así que un día se me ocurrió la idea de reunir a través de Facebook a la gente que estaba como yo".

La iniciativa ha sido un éxito y ya hay hasta una pagina web que organiza las citas. Arquitectos, periodistas, diseñadores y fotógrafos se reúnen cada día para colunchear. "Para todos aquellos que pasan la jornada laboral delante del ordenador sin cruzar palabra con nadie, el colunching es una manera de volver a la realidad, de hacer contactos e intercambiar información", añade la creadora del invento.

Nuevos foros
Para los que no tienen trabajo, la receta francesa también pasa por salir de bares a buscarlo. Los cafés-empleo son una patente de Paul Landowski. Se trata de foros donde se dan cita empleados y empleadores y están arrasando en Francia. Cuando una empresa necesita reclutar personal se pone en contacto con Paul, quien, a través de su web, organiza un café empleo. Los interesados se inscriben y ambas partes se dan cita en territorio neutral: una cafetería.

"El objetivo es democratizar la entrevista de trabajo, que todo el mundo pueda acceder a ella. En los cafés empleo ya no hay cribas basadas en lo que se ve en el currículo. Aquí todos tienen la oportunidad de vender su candidatura", explica Paul, y enumera las ventajas de estos foros con respecto a los castings tradicionales: "Te permiten venderte directamente, sin intermediaros, la entrevista es más cercana y personal, y el ambiente es menos intimidatorio".

En suelo francés ya se han organizado casi un centenar de cafés empleo en los que han participado más de 5.000 candidatos. El 12% de los asistentes tiene hoy un contrato indefinido. El proyecto, además, se ha popularizado en los países del Benelux y en Estados Unidos, y pronto llegará a España e Italia, donde Paul busca colaboradores y financiación.

Estas fórmulas tienen éxito porque, a la hora de buscar savia nueva, las empresas galas también han invertido las reglas del juego. Ya no se estilan las entrevistas intimidatorias. El empresario prefiere evaluar un candidato más espontáneo y menos atemorizado.

En este sentido, algunas empresas van más allá y optan por iniciativas mucho más lúdicas. Y para que el futuro asalariado se sienta lo más cómodo posible, nada mejor que organizar la entrevista en torno unas cervezas. En Toulouse la compañía Akka Technologies ha optado por citar a los candidatos durante el aperitivo en un concurrido bar.

La firma tiene previsto contratar más de 1.500 ingenieros en Europa a través de este método. Ya ha organizado varias jornadas de casting y ha convocado otra más para antes del verano. "Los ingenieros que buscamos no cuelgan sus currículos en Internet porque la mayoría está trabajando". Bertrand Souharce, director de Akka, asegura que "gracias a este método, les atraemos".

Expansión y Empleo

Asociaciones de Secretariado Profesional visitan La Rioja para conocer su oferta de turismo congresual

Un grupo de representantes de las Asociaciones de Secretariado Profesional de Madrid, Cantabria, Burgos, Cataluña y Aragón han visitado la Comunidad de La Rioja en un viaje de familiarización organizado para divulgar la oferta del Turismo de Congresos de la región.

Los visitantes han conocido el Palacio de Congresos y Auditorio de La Rioja, Riojaforum. Asimismo, han visitado la ciudad y sus alrededores como Logroño y San Millán de la Cogolla participando en visitas a bodegas, catas de vinos y otras actividades.

Riojaforum cuenta con un auditorio capacitado para albergar a 1.223 personas y “la más avanzada tecnología en equipamiento de audio y video, y sistemas de traducción simultánea por infrarrojos”, han destacado desde el recinto. Asimismo, el palacio cuenta con otros espacios para acoger reuniones y eventos de diversa capacidad y un gran espacio destinado a exposiciones.

Conexo.net

El 85% de las españolas que trabajan renuncian a tener otro hijo por la rigidez de sus jornadas

Las dificultades para conciliar vida laboral y familiar han situado a España entre los países con mayor discriminación laboral de las mujeres con hijos, hasta el punto de que el 85% de las españolas que trabajan han renunciado a tener un hijo más por motivos laborales.

Esta es una de las conclusiones de un estudio de la Fundación Acción Familiar, recogidas en el libro Mujer e Igualdad de Trato. Análisis de la maternidad en la Unión Europea, que se presentará este lunes en Madrid y que compara datos sobre maternidad y trabajo de España con el resto de países comunitarios.

Según el estudio, que se basa en datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) y Eurostat, en España, el 51% de las mujeres que están en el mercado laboral no tienen hijos y la mayoría de ellas aduce como principal motivo la dificultad para compatibilizarlo con la vida laboral.

La autora del libro, María Teresa López, ha explicado que entre las razones de mayor peso que manifiestan las españolas para no tener hijos figuran las jornadas laborales "excesivamente rígidas y muy prolongadas", y la escasa coordinación de las mismas con los horarios escolares.

Además, las mujeres encuestadas han asegurado que "tienen miedo de perder su empleo" ya que, según López, "la noticia del embarazo de una trabajadora suele ser visto como un problema para la empresa".

Respecto a dejar el trabajo cuando llegan los hijos, el estudio refleja que la diferencia entre el porcentaje de hombres y mujeres que abandonan su empleo al convertirse en padres alcanza en España hasta 30 puntos porcentuales.

Comparación de países de la UE

La tendencia de las mujeres a abandonar el mercado laboral a medida que crece el número de hijos sucede en todos los países de la Unión Europea, pero el estudio revela que es mayor en España.

Así, las tasas de empleo de las mujeres con familia numerosa (tres hijos o más) en España son "muy inferiores" a las de otros países comunitarios.

El 49% de las mujeres españolas que trabajan no tienen hijos, un 27% tiene un sólo hijo, un 20%, dos y sólo un 4% tiene tres o más.

Según López, España se situaría "entre los últimos puestos de la Unión Europea con los niveles más bajos de protección" a la maternidad junto con Portugal y Grecia.

Por contra, "Noruega, Finlandia y Dinamarca dan un apoyo a la maternidad, porque la consideran necesaria para el crecimiento económico", por lo que López los considera como ejemplo a seguir.

Las bajas remuneradas por maternidad en estos países son hasta de un año, frente a las 16 semanas de España, y los contratos a tiempo parcial para los primeros años de vida del hijo son mucho más frecuentes.

En España, las políticas de protección son "prácticamente inexistentes", según López, quien ha hecho un llamamiento a ampliar los períodos de baja por maternidad

20 Minutos.es

Los directivos de recursos humanos no dan la talla

La congelación salarial, las reestructuraciones o el conflicto generacional en las compañías obligan a un cambio revolucionario en los perfiles de recursos humanos y en el funcionamiento de estos departamentos que, en general, suspenden en estrategia: Dedican más tiempo a prestar servicios, a archivos y reportes, pero urge una alineación con el negocio.

La gestión de personas tiene que cambiar. No puede permanecer ajena a asuntos como la congelación salarial, el conflicto generacional, la prolongación de la edad de jubilación y la futura fuga de talento que ya están condicionando el funcionamiento de las organizaciones. Algunas empresas como ING Direct han decidido transformar su modelo creando un área de consultoría dentro del departamento de recursos humanos. “Actúa como socio permanente de las distintas áreas de la compañía. Con el conocimiento específico de lo que sucede en cada unidad, estos partners son capaces de adelantarse a las necesidades de los diferentes departamentos y ofrecerles soluciones a medida, por ejemplo en gestión del cambio, identificación del talento, gestión del desempeño y nuevas contrataciones”, explica Fernando Córdova, director de recursos humanos de la entidad. Iniciativas de este tipo contribuyen a alinear la gestión de personas con el negocio, pero aún queda mucho por hacer.

Este área necesita una puesta a punto importante si quiere fidelizar y comprometer a la plantilla. Según un estudio de Mercer, sólo el 15% de las actividades de recursos humanos son estratégicas. Sin embargo, el 65% de las áreas de gestión de personas se consideran a sí mismas socios estratégicos. ¿A qué dedica su tiempo este departamento? Fundamentalmente a prestación de servicios (27%) y a archivos y reportes (18%); e invierten el mismo tiempo (14%) en el diseño de programas o sistemas de recursos humanos y en gestiones internas. Las cosas tienen que cambiar. “Falta dar un salto cualitativo, de lo contrario la función nunca se podrá despegar de la parte administrativa”, dice Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, quien añade que los directores de recursos humanos deben dejar de ser técnicos y tener una visión más amplia del negocio. El 26% de los participantes en el informe de Mercer afirma que el departamento de recursos humanos aún no es un socio estratégico pero está aumentado su influencia.

Alicia Malumbres, socia de Avalon, asegura que “hasta ahora, los departamentos de recursos humanos han tenido en cuenta las necesidades de las empresas. Es el momento de hacer un esfuerzo para servir al empleado y tienen que ayudarle a que todo funcione. Los trabajadores son un recurso, porque trabajan por un sueldo, pero también son humanos y, si se les trata como una máquina, no producen”. Íñigo Manso, consejero delegado de la misma firma, añade que “es necesario reestructurar la selección y el estilo directivo. Los conceptos de selección y desarrollo tienen que estar integrados. Y, por supuesto, si se considera a los recursos humanos como una función estratégica, debe estar representada en el comité de dirección”.

Según Carlos Recarte, socio de Neumann International, el papel de esta área debe servir para conseguir que el ámbito de trabajo sea el adecuado: “En sus manos está generar un entorno de trabajo en el que los profesionales puedan desarrollarse. Para ello son necesarias grandes dosis de comunicación y transparencia. Los planes homogéneos no existen, y hay que conocer a la plantilla, a los jefes, acompañándolos en su crecimiento profesional”. Carmen Carvajal, directora de recursos humanos de Psicosoft, asegura que “en los tiempos difíciles hay que ser valiente y no huir del conflicto. La solución pasa por una comunicación clara y transparente de la situación y por hacer una política salarial que discrimine positivamente a aquellas personas más comprometidas”.

Claves para ajustar el cambio
Para una buena puesta a punto, lo primero que debe cambiar es el perfil del director de recursos humanos. Elisabeth Roux, directora general de Penna, opina que los máximos responsables de personas deben ser más creativos y audaces en sus soluciones. “Se van a lo clásico, a lo que saben que funciona”. Otro de los aspectos que señala Roux es que estos directivos deben conocer y manejar con más soltura el impacto en números de sus acciones y sus medidas: “Tienden a hacer mucha teoría, pero no son buenos en anticipación y en el cálculo del dato. Por ejemplo, tenemos casos de directores que no habían presupuestado posiciones en nuevas áreas de negocio”.

La congelación y el recorte salarial que impera en buena parte de las empresas es uno de los factores que dificulta la motivación de los empleados. Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, afirma que “hay que fomentar la compensación emocional, aquella que tiene que ver con el proyecto y su estabilidad, con el equipo al que se pertenece y con retribución en intangibles. Todo esto supone un menor coste y genera compromiso”. El estudio de IBM Trabajar más allá de las fronteras –recoge la opinión de más de 700 directores de recursos humanos en todo el mundo– confirma que el sueldo no lo es todo. Alejandro Modarelli, director del área de consultoría de recursos humanos de IBM, comenta que “en los países desarrollados, los empleados valoran más tener un buen equilibrio entre la vida laboral y personal que un buen sueldo”.

Otro de los asuntos que requiere un ajuste es la convivencia de distintas generaciones en la misma organización. Modarelli propone a los directores de RRHH dos palancas para solucionar el conflicto: La gestión del talento desde el punto de vista individual y desde una perspectiva global. “En primer lugar, para los puestos de menor relevancia se puede establecer un programa de rotación entre distintas áreas para mejorar sus conocimientos y experiencia. Los perfiles senior son una solución para hacer coaching a los más jóvenes y facilitar así que el talento pase de generación en generación”. Desde el punto de vista global, Modarelli observa una gran oportunidad en las multinacionales: “Pueden aprovechar el conocimiento y experiencia de los empleados más mayores en los países en crecimiento, movilizando talento hacia esas zonas en desarrollo”.

Sobre los perfiles senior, Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, señala que “muchas veces hablamos de meritocracia, pero en realidad hay unas etiquetas ocultas de edad que dicen que a partir de una determinado momento una persona no es talento porque ya no tiene proyección. Lo que llamamos meritocracia, a veces no lo es tanto”.

Aprovechar todo el potencial
En cuanto a los más jóvenes la directora general de Penna propone aprovechar el pipeline del talento desde la edad más temprana: “Identificarlo antes de trabajar con ellos. Esto se hace muy bien en el sector de retail por parte de multinacionales como WallMart, Fnac o Leroy Merlin. La tienda es un escenario con mucha riqueza de experiencias para desarrollar talento joven, con promociones internas y planes de carrera potentes: Tienen una proyección rápida a jefe de sección, sector y tienda”. Nuno Cardoso, director de recursos humanos de Leroy Merlin España, afirma que “el verdadero motor de las empresas son las personas, y por tanto, nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a conseguir su mayor compromiso en los proyectos”.

La clave para una gestión eficaz de personas pasa por alinear a la gente con el negocio. Joan Daura, socio de PwC, concluye que “si recursos humanos no está pegado a la estrategia empresarial yerra el tiro. La función debe proporcionar los mecanismos necesarios para desarrollar el talento en cada uno de los puestos. Hay que trasladar la burocracia a una gestión más transversal”. Para Josep Ginesta, de la UOC, “las grandes políticas de recursos humanos deben dejar paso a la microgestión de personas. Se debe de producir el paso desde las direcciones de los equipos para desarrollar modelos organizativos descentralizados y en los que la proximidad se convierte en el aliado para la gestión de personas”.

Expansión y Empleo

22 febrero: Día Internacional de la Igualdad Salarial entre hombres y mujeres

Planes de igualdad, todavía unos desconocidos para la mayoría de las empresas españolas

Las empresas españolas parecen haber acogido con los brazos abiertos a la Responsabilidad Social Corporativa, a juzgar por el “lustre” de sostenibilidad y compromiso que distingue de un tiempo a esta parte a las memorias, webs corporativas y en general todo tipo de actividad visible para los stakeholders que acometen las compañías. Sin embargo, la realidad se enfrenta a una cara más oscura, y la integración de la RSC no es tan coherente ni tan profunda. De hecho, a poco que se arañe en la pulida superficie de responsabilidad y compromiso, despuntan las incoherencias y los descuidos en relación a una herramienta que dista mucho de haber echado raíces en el escenario empresarial.

Esta brecha es más perceptible en determinados aspectos, por ejemplo, en materia de igualdad de género ya que las principales compañías internacionales no llevan a la práctica ningún plan de igualdad entre sus máximos directivos. Esta es una de las conclusiones del informe “The Gender dividend: making the business case for investing in women”, elaborado y presentado recientemente por la consultora Deloitte.Las cifras aportadas por la consultora son esclarecedoras. Así, sólo el 3% de los consejeros delegados de las principales multinacionales son mujeres. Y en el ámbito europeo,  las mujeres sólo ocupan el 11% de los cargos directivos. Estos datos se recrudecen en el ámbito académico, donde a pesar de que el 45% de los doctores en ciencias son mujeres solo el 18% de los investigadores de alto nivel lo son. Por su parte, en el sector público, sólo el 8% de los países miembros de Naciones Unidas están liderados por una  mujer.  A estos datos aportados por el documento de Deloitte cabe añadir una excepción, el caso de Noruega, dondeel porcentaje de mujeres entre los consejos de administración es superior al 40%.Esto se debe a una regulación gubernamental que obliga a un mínimo de 40% de cada sexo en las juntas directivas de empresas públicas.

ESCASEZ DE PLANES DE IGUALDAD

Por su parte, en España, un análisis recogido por Directivosplus  con motivo del Día Internacional de la Igualdad Salarial entre hombres y mujeres que se celebra hoy, se revela que la mayoría de las empresas españolas no aplican todavía ningún plan de igualdad. Es más, las propias compañías se muestran reticentes a ponerlos en práctica por considerarlos “una pérdida de tiempo”, según reflejan los datos extraídos. El desconocimiento y la “falta de costumbre” se encuentran también entre los motivos esgrimidos por las empresas para obviar la puesta en marcha de este tipo de planes.

También España es protagonista de otra desafortunada estadística que tiene que ver con la brecha de género, la diferencia salarial. UGT acaba de publicar un estudio que revela que en España, la diferencia salarial entre mujeres y hombres sigue siendo de las más elevadas de la UE. Los últimos datos disponibles de la Encuesta Anual de Estructura Salarial publicada en junio de 2010, y que recoge datos de 2008, revela que aunque la brecha salarial se ha reducido ligeramente de 2006 a 2008, la ganancia media anual femenina supuso en el año 2008 el 78,1% de la masculina y que el 8,1% de las mujeres tenían ingresos salariales menores o iguales que el Salario Mínimo Interprofesional, frente al 2,9% de los hombres.

La brecha de género en todos sus niveles es, por lo tanto, una constante en las compañías, tanto en España como a nivel global.  Ya el Foro Económico Mundial advertía recientemente que de la “señal de alarma” que supone que el mundo empresarial no esté haciendo lo suficiente para lograr la igualdad de género. Para Saadia Zahidi, autora de un informe sobre la brecha de género presentado por el organismo internacional, “mientras que un cierto grupo de empresas en los países escandinavos, los EE.UU. y el Reino Unido son  líderes en integración de las mujeres, la idea de que la mayoría de las empresas se han convertido en un equilibrio de género o sigue siendo un mito”.

Así las cosas, la brecha de género es una cuestión más que relevante, sobre todo en unos tiempos que coronan a los intangibles- transparencia, igualdad, responsabilidad…- como los nuevos “príncipes” de la gestión corporativa. Ya la primavera pasada The Economist se hacía eco del “poder de la mujer” como fuerza de impulso de la economía mundial. También Naciones Unidas insiste en la necesidad de que los países redoblen sus esfuerzos por prevenir la brecha de género, y no solamente en el ámbito empresarial. Así, el secretario general Ban Ki-moon subraya que aunque se han realizado "muchos progresos para asegurar la igualdad entre hombres y mujeres en muchas áreas, como el acceso a las escuelas, la salud y la participación económica, todavía queda mucho por hacer".

IMPULSO INTERNACIONAL

Tampoco la Global Reporting Initiative (GRI) ha dejado de pronunciarse al respecto, a través de una serie de directrices que aconsejan  a las empresas informar sobre el número y porcentaje de rotación de los empleados por sexo, la composición de los órganos de gobierno y el desglose de los empleados, según el género y la proporción del salario de los hombres a las mujeres.  La guía sugiere que las perspectivas de género en la integración de informes de sostenibilidad pueden ayudar a las empresas demostrar públicamente su responsabilidad a las mujeres, obtener reconocimiento por sus esfuerzos de trabajadores, inversores y consumidores, y ayudar a los interesados a aprehender las operaciones de las empresas que contribuyen a la igualdad de género. La GRI aboga, en suma,  por orientar a las empresas para que apliquen la igualdad de género en los ámbitos de la gobernanza, la cadena de suministro, recursos humanos, etc.

Y es que las iniciativas y los llamamientos en este sentido proliferan en los últimos tiempos. La filial del Banco Mundial para el sector privado, International Finance Corporation (IFC), presentó hace meses una guía sobre políticas de igualdad de género en las memorias de sostenibilidad junto a la Iniciativa de Reporte Global de Naciones Unidas. Esta última trabaja para la estandarización de dichos informes y, según sus responsables, pretende mejorar la información que facilitan las compañías sobre sus programas de igualdad. La publicación se dirige a grandes organizaciones y tiene por objetivo mejorar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres y reforzar las estrategias de negocio de las grandes empresas.

Capital News

Ryanair, Vueling e Iberia son las más denunciadas por los usuarios de FACUA

El 34 % de los afectados por abusos o fraudes de las compañías aéreas que se dirigieron a FACUA para solicitar asesoramiento o tramitar una reclamación tenían problemas con Ryanair (sin contar las planteadas durante el paro de los controladores), seguida de Vueling (24 %) e Iberia (19 %).

 

 

Según ha denunciado FACUA en un comunicado, la gran mayoría de compañías aéreas que operan en España comete irregularidades en la venta de billetes y ha destacado que veinticuatro de las 37 aerolíneas analizadas (casi siete de cada diez) anuncian precios inferiores a los que finalmente cobran a los usuarios por los billetes.

FACUA ha criticado la "falta de respuestas contundentes" del Gobierno de España y las comunidades autónomas a los fraudes millonarios que se producen en el sector aéreo, lo que supone una dejación que está causando que las irregularidades no sólo no se reduzcan, sino que sigan aumentando.

Por ello, la organización viene planteando "numerosas denuncias" contra las compañías en los últimos años, ante "la pasividad" de las comunidades autónomas y las autoridades competentes en materia de aviación y protección de los consumidores de los ministerios de Fomento y Sanidad.

Entre los principales abusos y fraudes que sufren los pasajeros destacan la negativa de las compañías a abonarles las compensaciones económicas de entre 125 y 600 euros y la asistencia mediante comida, bebida y alojamiento que fija la normativa europea cuando se producen cancelaciones o grandes retrasos.

Las aerolíneas no informan en muchos casos de este derecho de los usuarios, pese a que el Reglamento europeo que regula el sector les obliga a hacerlo y también rechazan el pago de indemnizaciones por los perjuicios sufridos como consecuencia de estas cancelaciones y retrasos.

En cuanto a las irregularidades en la venta de billetes, van desde la publicidad de vuelos a precios que se hinchan durante el proceso de compra hasta el cobro por conceptos como el embarque o la impresión de su tarjeta, el hecho de llevar maletas o una elevada cantidad por pagar con tarjeta, entre otras.

También hay compañías que incluyen por defecto uno o más servicios que son o deben ser opcionales, una práctica prohibida por la normativa del sector aéreo.

Fundamentalmente se trata de la elección del asiento, un seguro adicional o la comida, aunque hay incluso quien "cuela" al usuario una donación a una entidad benéfica.

 

Ejecutivos

El 11% de los españoles tarda 90 minutos de media en ir y volver del trabajo

El 11% de los españoles dice invertir cerca de 90 minutos de media en sus trayectos de ida y vuelta a su puesto de trabajo, según afirma un estudio elaborado por el proveedor de centros de negocios Regus entre más de 10.000 empresarios de todo el mundo.
No obstante, el informe fija el tiempo medio de desplazamiento al trabajo en España en 25 minutos, un periodo que hace que muchos de los empleados lleguen a sus puestos de trabajo ya exhaustos por la mañana y estresados, algo que puede hacerles incapaces de funcionar adecuadamente en el día de trabajo.

Por todo ello, el estudio elabora una lista con las principales causas de estrés en los desplazamientos. Así, señala los retrasos y las interrupciones de los servicios de transporte como motivos de irritación de los españoles, seguidos de los conductores peligrosos, las conversaciones a gritos en los móviles o el mal olor corporal de algunos de los usuarios del transporte público.

"Los retrasos e interrupciones del servicio pueden acabar con un día de trabajo tranquilo y productivo, por eso aparecen en los primeros lugares de la lista.  La violencia al volante y la conducción peligrosa son también una preocupación real tanto para conductores como peatones", ha señalado el director de Regus en España y Portugal, Philippe Jiménez.

En conclusión, la compañía aboga por el uso de lugares de trabajo flexibles que eviten los motivos de tensiones y estrés que puedan tener un efecto adverso en la productividad, la motivación y la alegría del empleado.

RRHH Digital

Inditex aumentará en un 50% su plantilla en Tordera (Barcelona)

Inditex invertirá 190 millones de euros en Barcelona y contratrá 500 trabajadores directos y 200 indirectos

Inditex realizará una inversión millonaria en Tordera (Barcelona) donde actualmente ya tiene uno de sus centros logísticos. La firma invertirá 190 millones de euros hasta 2015 y calcula que generará unos 500 nuevos empleos, incrementando la plantilla en un 50%.

Inditex invertirá hasta 190 millones de euros entre este año y el 2015 en la ampliación de su planta logística de Tordera (Maresme) y creará 500 puestos de trabajo directos y 200 más de empleos indirectos, según ha informado la empresa.

La compañía, fabricante de marcas como Zara, Massimo Dutti o Bershka, prevé que, culminada esta ampliación, la capacidad de distribución de esta planta habrá aumentado un 60% mientras que la cifra de trabajadores habrá crecido un 50%, ahora cuenta con 950 personas.

Equipos & Talento

El fenómeno del “Mobbing laboral”

La cotidianeidad del ambiente laboral ciertas veces encubre algunas conductas que pasan desapercibidas para la mayoría de los trabajadores, ya sea por desconocimiento o por evitar “meterse en problemas”, pasando por alto un tema bastante complejo: el acoso laboral.

Esta psicológica laboral, causa un gran impacto negativo en la vida profesional y personal de quienes la sufren.

Mundialmente, esta violencia psicológica laboral es conocida como mobbing (del inglés “to mob”, atropellar), una práctica que se da continua y sistemáticamente, trayendo consigo consecuencias tanto psicológicas como físicas para su víctima, quien se ve en una posición de indefensión ante sus agresores.

La víctima de mobbing es protagonista de distintos actos humillantes como por ejemplo, que sus compañeros de trabajo no le dirijan la palabra, la aíslen, desprestigien o descalifiquen su desarrollo como profesional, en definitiva, la desacrediten ante el resto.

Las consecuencias de estas prácticas podrían derivar en casos más graves como estrés e incluso depresión a medio y largo plazo. Además, se evidencian en el día a día en síntomas que – somatizados- derivan en dolores de cabeza, contracciones musculares y enfermedades gastrointestinales como colon irritable o úlcera, por nombrar algunas.

Si bien esta figura -observada en el ámbito del trabajo- se ha dado a conocer públicamente de manera más bien reciente, lo cierto es que es una práctica que se da desde que la mujer abandonó las labores domésticas, se independizó y entró al mundo del trabajo, haciendo valer sus derechos hasta entonces oprimidos.

Aspectos legales

El último informe elaborado por la Fundación Europea para la mejora de las condiciones de Trabajo, estimaba que aproximadamente ochocientas mil personas en España padecen actualmente acoso psicológico en el trabajo (El País- 13 de abril de 2001, 19).

Cabe destacar que la violencia por razón de género -o discriminación- ha sido abiertamente rechazada, (incluso prohibida), en diversas convenciones internacionales como en el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (1966). Sin embargo en muchos países, sobre todo de Latinoamérica, el mobbing en el ámbito laboral ha sido recientemente reconocido y aún queda mucho por legislar en este tema.

Lo anterior se agrava aún más, si se considera que con este “pasar por alto” no sólo se ve afectada la persona, sino que la empresa en donde trabaja, pues está comprobado que un trabajador acosado psicológicamente reduce su rendimiento y con esto, la productividad de la compañía en donde se desempeña.

En este sentido es que la Organización Internacional del Trabajo recomendó -en el informe anual del período 2005-2006- que las empresas deben recurrir a la capacitación como prevención al problema, así como al diálogo entre líderes de los distintos niveles de la compañía.

“El responsable de otorgar un buen clima laboral a sus empleados, y de que exista una cultura en contra de la violencia psicológica laboral es la misma empresa. La organización debería fomentar prácticas igualitarias y de capacitación en sus empleados, sin dejar de lado los temas de derechos humanos y respeto por los demás compañeros de trabajo”, asegura Javier Caparrós, Director General  de Trabajando.com España.

El mobbing resulta, la mayoría de las veces, muy difícil de detectar y diagnosticar incluso para la víctima. Sin embargo, es de vital importancia dar a conocer al personal qué es el mobbing, cómo se desarrolla y cuáles son sus consecuencias. Es bueno estar constantemente motivando a los empleados y siempre reconocer sus logros obtenidos, velando así por la calidad de las relaciones laborales. Es importante también, asignar equitativamente los trabajos y cargas, estructurando y determinando las funciones y responsabilidades de cada uno. Además, se debe evitar el exceso de competitividad dentro de los mismos trabajadores para así no generar envidias ni frustraciones.

“Es fundamental instruir líderes capacitados de identificar posibles conflictos y, de ser necesario, trabajar las reconciliaciones”, destaca Javier Caparrós.

Expansión y Empleo

En Cataluña sólo el 24% de los desempleados dedica más de 3 horas al día a buscar trabajo

Madrid es la Comunidad Autónoma donde los desempleados dedican más tiempo a la búsqueda activa de empleo

A pesar de la situación del mercado laboral y a la dificultad de encontrar un empleo, en Cataluña sólo el 24% de las personas en situación de desempleo dedica más de 3 horas al día a buscar trabajo. Estos datos se extraen de una encuesta elaborada por Manpower a personas en paro donde se les preguntaba por sus hábitos para buscar empleo y sus preferencias laborales.

Si analizamos este hábito por grupos de edad, nos encontramos ciertas diferencias. Los desempleados de entre 35 y 44 años son los que más horas dedican a la búsqueda de empleo, con un 28% de ellos destinando más de 3 horas diarias a este quehacer. El porcentaje desciende hasta el 26% en el caso de los jóvenes entre 25 y 34 años, al 22% en el grupo de más edad (de 45 a 65 años) y hasta un 18% en el caso de los más jóvenes (16 a 24 años).

En lo que se refiere a la dedicación a la hora de buscar empleo por género, los hombres invierten más tiempo a este cometido. Así pues, en Cataluña el 28% de los hombres buscan empleo durante más de 3 horas al día frente al 18% de
las mujeres.

Carmen Mur, presidenta ejecutiva de Manpower en España, asegura que: “Para encontrar trabajo y para que éste cumpla las características deseadas por los candidatos, es necesario dedicarle tantas horas como sea posible. Desde Manpower intentamos que las personas entiendan que buscar un trabajo es, en sí mismo, un trabajo, al que deberían dedicarse a jornada completa”.

Equipos & Talento

Gota a gota

¿Una vez colorado o ciento amarillo?... Quiero decir: en su trabajo ¿prefiere una buena bronca, una bronca como un piano, o una persistente y malévola sucesión de mínimas 'bronquitas'?

Una de las más terribles y crueles torturas empleadas durante lo que llamaremos "siglos oscuros" era, precisamente, el tormento del gota a gota. Consistía en inmovilizar al reo, colocado de pie, con cuerdas, cadenas y grilletes y verter sobre su cabeza una gota tras otra de agua…

Esa aparentemente inofensiva e inocente gota lograba, con el paso del tiempo –porque no había límite para el tormento–, enloquecer al torturado y hasta perforar su cráneo… Igual que el duro granito de los montes puede ser destruido por la chispa de agua que, sin cesar, cae sobre él desde una cascada.

Gracias a Dios, tal bestialidad –como lo son todas las torturas– desapareció; aunque, a juzgar por las revelaciones de Wikileaks y otros medios de información, no en todas partes: incluso los países más sedicentemente "civilizados" recurren a vejaciones antihumanas.

Y, sin querer pecar de exageración ni tampoco incurrir en odiosas comparaciones, la técnica del gota a gota está presente en algunos comportamientos laborales que muchos padecen –o hemos padecido– de modo constante o esporádico.

¿Podríamos estar hablando de acoso?... En todo caso, se trataría de un acoso por parte de jefes, colegas o subordinados prácticamente indemostrable… De lo que sí estoy hablando es de mala leche: mala leche evidente pero acoso imposible de probar…

Porque, ¿quién puede probar que pretenden acosarlo –acosarnos– con esa sonrisita de medio lado, que ni siquiera muestra el colmillo lobuno del sonriente pero que lleva una carga de profundidad de menosprecio capaz de hundir un acorazado? Sonrisita un día y otro día y otro día… Gota a gota.

¿Y quién está seguro de que esa frasecita tipo "¡no sabes cuánto siento que otra vez te haya salido mal ese encargo!, ¡de verdad que lo siento muchísimo!" no es conmiseración ni bendita comprensión sino una puya que nos clavan?; ¿y si nos lo están diciendo de verdad, sintiendo nuestro fracaso, solidarizándose con nuestro disgusto? El juicio de si es o no un gota a gota depende de muchos factores: quién nos lo dice, cómo nos lo dice, en qué momento, qué tipo de relación tenemos con el que suelta la frasecita…

También resulta intrincado discernir si una pregunta tipo "¿estás seguro de que te encuentras bien?" salida de los labios de un jefe o de un colega nos la hacen con la sana intención de ayudarnos a salir de nuestro agobio de nuestra empanada mental o con el retorcimiento de quien está presuponiendo que no nos encuentra aptos para determinadas tareas o responsabilidad porque no se fía… No confía en nuestra salud, en nuestro equilibrio anímico, en nuestra resistencia en situaciones complejas, en nuestra capacidad para mantenernos fuertes y serenos.

Eso es el gota a gota, la lenta destilación de mala leche sobre nuestro ánimo que puede desmoralizarnos, agotar nuestras fuerzas y nuestra paciencia que tantas y tantos sufren cotidianamente en su trabajo.

El gota a gota, además de malévolo, es una cobardía y una mezquindad contra lo que sólo podemos luchar armados de nuestro propio valor.

Verán: al torturador, a base de sonrisitas, frasecitas y preguntitas hay que plantarle cara de una vez y con firmeza… "Dime todo lo que me tengas que decir, todo lo que te parezca mal, todo lo que te molesta de mí, todo lo que no hago como debiera… Dímelo y, en la medida de mis posibilidades, trataré de corregirme, de cambiar… Pero, una vez me largues la bronca, ¡olvídate de mí para los restos!: no más sonrisitas, ni preguntitas ni frasecitas de lobo con piel de cordero… ¡Olvídate de mí porque, si lo que buscas es un duelo de mala leche, te vas a enterar de lo que vale un peine! Porque la mala leche está muy, pero que muy repartida y yo también tengo mi lote, ¿vale?".

Lo que pasa es que es más cómodo –y hasta más divertido, cruelmente ameno– recurrir al gota a gota que a la corrección fuerte y directa; esa que, con toda la educación del mundo, va hasta la médula de los problemas que planteamos a los demás o los errores que cometemos habitualmente y que son perjudiciales para la empresa, para los demás y para nosotros mismos… Corregir y recibir la corrección es, desde luego, incómodo, muy incómodo… Puede llegar a quitarnos el sueño dándole vueltas a cómo hacerla o cómo responder a ella sin faltar al respeto ni a la dignidad.

Pero es así como se logra distinguir a los cobardes de los valientes –que son algo muy distinto de los valentones– en la convivencia laboral. Y tener claro quién es quién –quién se refugia en la pestilente cueva del gota a gota y quién da la cara y se parte el pecho corrigiendo de frente y por derecho cuando sea menester– es la única forma de conseguir que la atmósfera de nuestro trabajo sea respirable.

Expansión y Empleo

Acabar con el 'no tengo tiempo'

Hay que alertarse en los “tengo que”, “me gustaría”, “me encantaría, pero...” y poner especial atención en los “quiero”, “voy a por ello”. Estos últimos indicadores de compromiso que expresamos a través del lenguaje hacen de palanca priorizando unas tareas sobre otras. Por eso cuando tenemos claro lo que queremos y estamos involucrados, desaparece la excusa del “no tengo tiempo”.

El grado de compromiso se muestra patente tanto individual como colectivamente. Pensemos en términos deportivos e imaginemos a nuestro equipo en el campo de juego, a los pocos minutos notaremos claramente esa emoción y leeremos la capacidad de compromiso que mantienen en cada momento.

Como en el deporte y en la vida personal, del mismo modo en el trabajo, la responsabilidad, la implicación y el compromiso se hacen presentes durante el desarrollo de las tareas cotidianas. Fomentar esta actitud en el entorno laboral supone crear una conciencia positiva y una mayor y más responsable orientación hacia los objetivos.

El compromiso será un aspecto importante a tener en cuenta en un proceso de coaching para el desarrollo personal y profesional; genera acción y, por tanto, aprendizaje.

El coach estará atento a la coherencia y correspondencia entre el objetivo que define el cliente y aquello con lo que se compromete. Para descubrir si existe tal correspondencia el coach hace un seguimiento de las acciones que desarrolla el coachee y analiza si están alineadas o no con el objetivo que persigue.

Otro punto a tener en cuenta, es identificar la emoción que se genera cuando una persona o un equipo está comprometido con algo. Si se leen los dominios de actuación en el coaching como son el lenguaje, el cuerpo y la emoción, podremos identificar cuándo una persona está comprometida o no, encontrando emociones como la ilusión, ambición, superación, optimismo y confianza.

La obligación
Para ilustrarlo más claramente pensemos en lo contrario al compromiso, la obligación. Utilizaremos un ejemplo: En una sesión de coaching, el coachee expresa el siguiente objetivo “Tengo que aprender inglés para conseguir una promoción interna.”

Si seguimos explorando percibiremos un lenguaje del estilo “esto es lo que hay… si quiero promocionarme tengo que aprender inglés”...”Las cosas son así”...”no hay elección” y “si no lo hago me temo las consecuencias…”. Posiblemente la corporalidad irá acorde con esta actitud, será cerrada y no expansiva. Y la emoción es muy probable que sea de desgana, desilusión y falta de compromiso.

Los tres dominios, tanto el lenguaje, cuerpo y la emoción muestran coherencia y, leyendo cualquiera de ellos, observamos indicios de una falta de compromiso.

En este ejemplo nos damos cuenta de que el ejecutivo se está relacionando con ese objetivo desde la obligación, se siente forzado, puede ser por las circunstancias, por la cultura de su empresa, porque se lo ha pedido su jefe, por él mismo o por cualquier otra razón. Si esta situación la vive como algo que tiene que hacer y si la persona siente que el no hacerlo pudiera acarrearle consecuencias negativas, se está relacionando desde la obligación.

Por otro lado, paradójicamente, podemos vivir un compromiso, asimismo, desde la perspectiva de la obligación. Esto puede suceder cuando nos hemos comprometido a priori con alguien o con algo y no vamos a ser capaces de cumplirlo o el hecho de cumplirlo nos puede originar importantes complicaciones. En este caso, si seguimos adelante con el compromiso, se puede convertir en una obligación. Y si lo rompemos lo hemos incumplido. ¿Qué hacemos?

Un compromiso se puede renegociar e incluso romperse, una persona tiene la flexibilidad y la elección de decir qué hacer en cada momento. Es importante señalar que si un profesional está continuamente renegociando y rompiendo sus compromisos, su imagen pública puede verse perjudicada y eso afecta a su credibilidad. Sin embargo, una vez sopesados los beneficios y riesgos es importante sentirnos libres a la hora de decidir si seguir adelante con un compromiso, renegociarlo o romperlo. En nuestra mano está elegir con qué actitud nos queremos relacionar con nuestras metas.

En definitiva, el compromiso tiene la potencia que cada uno de nosotros decidamos libremente darle, y dependerá de que nos posicionemos desde dónde queremos vivirlo, que actuemos o no de acuerdo con el objetivo que perseguimos. Y que nos preguntemos ¿desde qué emoción queremos sentirlo?, ¿con qué actitud? y ¿con qué lenguaje?

 

Expansión y Empleo

Inglés, alemán, chino y francés, los cuatro idiomas más demandados

Un informe de la Cámara de Comercio de Madrid dice que inglés, alemán, chino y francés son los grandes idiomas

Si hace unos años, el inglés era el idioma prioritario en el marco de los negocios; a día de hoy, la lista se ha ampliado y está a la par con el francés, alemán y chino. Ésta es una de las conclusiones del informe elaborado por la Cámara de Comercio de Madrid a partir de las solicitudes de matrículas para la escuela de idiomas del Instituto de Formación Empresarial.

Inglés, alemán, chino y francés son los cuatro idiomas que han recibido mayor demanda por parte de los jóvenes. La demanda de formación en este respecto se sitúa en línea con la demanda de empleo procedente del exterior. Sólo en el entorno de la Unión Europea, tres de cada cuatro ofertas de empleo proceden de Alemania, Francia y Reino Unido.

Según datos de puestos vacantes que publica Eures, las ofertas de estos tres países suponen el 74,6% del casi millón de empleos disponibles en los 30 países adscritos a la red.

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