miércoles, 17 de enero de 2018

10 pasos para desarrollar tu liderazgo

Durante más de un siglo, los científicos sociales han estudiado el liderazgo y lo que hace que los líderes sean efectivos. Como resultado, conocemos las competencias críticas de liderazgo que pueden convertirte en un líder de éxito.
Según Ronald E. Riggio, -director de Kravis Leadership Institute de Claremont McKenna College-, estos son los diez pasos para desarrollar tus principales competencias de liderazgo:
1. Motívate para desarrollar tus competencias
Para convertirte en un líder eficaz, debes tener la motivación y el impulso para desarrollarte. Usamos el término “preparación para el desarrollo”. Y eso significa: ¿estás listo para trabajar duro para desarrollar tus competencias de liderazgo?, ¿eres capaz de tomar una crítica constructiva en un esfuerzo por mejorar?, ¿estás dispuesto a renunciar a estrategias antiguas e ineficaces y probar otras nuevas? Si respondiste que “sí” a todas estas preguntas, tienes la motivación para desarrollar tus competencias de liderazgo.
2. Evalúa tus fortalezas actuales y tus necesidades de desarrollo
Todos los programas de desarrollo necesitan un punto de partida. Comenzamos con una evaluación de tus fortalezas actuales y áreas que necesitas mejorar. Participar en la autorreflexión. ¿En qué eres bueno? También, puedes obtener comentarios sobre las fortalezas de tu liderazgo y las necesidades de desarrollo al preguntar a tus compañeros de trabajo sobre tus colaboradores, tus compañeros y tus superiores. En las organizaciones, recibir comentarios de todas las “direcciones” se refiere a la retroalimentación de 360° y es una parte importante de la mayoría de los programas de desarrollo de líderes. La ventaja es que puedes obtener información de quienes te rodean y que te ven en diferentes roles y desde diferentes perspectivas.
3. Las competencias principales que los líderes más a menudo necesitan
El liderazgo ha sido estudiado durante más de un siglo. Sabemos qué competencias necesitan los líderes para ser efectivos. En resumen, el líder debe ser inteligente emocionalmente y tener el carácter adecuado para dirigir con eficacia. Cada una de estas competencias puede desarrollarse, pero todas requieren un trabajo arduo. Hemos aprendido mucho sobre lo que sucede si te falta un área de las competencias básicas mediante el estudio del liderazgo fallido. A veces, los líderes solo toman malas decisiones.
A veces, los líderes fallan porque carecen de empatía y pierden el apoyo de sus seguidores.
Estas son las tres áreas de competencias centrales:
4. Desarrollar habilidades cognitivas y sociales
Los líderes efectivos deben ser inteligentes. Eso no significa que tienes que tener un coeficiente de inteligencia súper alto, pero sí significa que debes saber lo que estás haciendo y cómo tomar las decisiones correctas. Aprende sobre tu negocio y sobre tu equipo de trabajo. Aprende a recopilar y analizar datos para informar las decisiones. Se “socialmente inteligente”, aprendiendo a ser discreto en las comunicaciones y viendo las cosas desde las perspectivas de los demás. Aprende cómo solicitar información valiosa de tu equipo de trabajo, compañeros y mentores.
5. Desarrollar habilidades emocionales
No es suficiente ser simplemente inteligente. Un buen líder, también, necesita ser emocionalmente inteligente. La inteligencia emocional es la capacidad de leer las emociones de los demás: saber cuándo están felices o disgustados con lo que estás diciendo o haciendo. También, se trata de aprender a controlar tus propias expresiones emocionales: no actuar con ira y mantener el estrés bajo control.
6. Desarrollar tu carácter
Los líderes pueden ser inteligentes y competentes, pero todo es en vano si el líder no tiene la capacidad de hacer lo correcto. El carácter es críticamente importante para mantener a un líder en el camino correcto. Un modelo bien probado para el desarrollo del carácter del líder es enfocarse en las 4 virtudes cardinales:
• Justicia: ser justo en su tratamiento de los demás.
• Templanza: regula tus emociones y pasiones.
• Prudencia: ser sabio y considerar los puntos de vista de los demás.
• Fortaleza o coraje: tener el coraje de hacer lo correcto, tomar riesgos calculados y estar dispuesto a arriesgar su carrera en lugar de hacer algo no ético.

7. Establece buenos objetivos de desarrollo
Independientemente de las competencias que intentas desarrollar, es importante establecer buenos objetivos de desarrollo. El acrónimo SMART es la guía para establecer objetivos. Los objetivos deben ser:
• Específicos: saber exactamente a qué competencia te diriges para tu desarrollo.
• Mensurables: descubre cómo evaluar la mejora.
• Alcanzables: no establezcas metas tan altas que te frustren.
• Realistas: del mismo modo, no hagas los objetivos demasiado fáciles para que no exista desafío.
• Oportunas: establece un marco de tiempo específico para desarrollar las competencias de liderazgo.

8. Obtén comentarios
Es sumamente importante que recibas comentarios durante todo el proceso de desarrollo de tus competencias. Tener un mentor o entrenador que te dé retroalimentación honesta y constructiva en tu estrategia. Si te unes con un compañero que, también, está trabajando en el desarrollo del liderazgo, os daréis retroalimentación mutua. Otra estrategia es preguntar en tus informes directos si has notado mejoría. Usa los errores como una herramienta de aprendizaje para desarrollar aún más tus competencias de liderazgo.
9. Recompénsate
El desarrollo del liderazgo es un trabajo duro. Por lo tanto, es muy importante que te tomes un tiempo para recompensarte por mejorar. Celebra incluso las pequeñas “victorias” y mejoras.
10. Mejora continua
Desarrollar competencias de liderazgo no es un evento de una sola vez. Es un programa continuo de mejora. Recuerda que el liderazgo es un viaje y no un destino.
Artículo escrito por Antonio Peñalver, socio director de People First Consultingen su blog.

martes, 16 de enero de 2018

¿Te apuntas?


Los adictos al trabajo tienen más problemas de salud mental

Que el exceso de trabajo no es bueno para la salud lo sabe todo el mundo, pero lo que quizá no saben es que la salud mental de los adictos al trabajo, aunque lo hagan por placer, puede resentirse también más de lo debido. TDAH, TOC, depresión y ansiedad son los trastornos más comunes entre los ‘workaholics’ según un reciente estudio.


Un grupo de investigadores de la Universidad de Bergen, en Noruega, ha concluido tras realizado estudio a gran escala que las personas adictas al trabajo sufren más trastornos mentales que las que no lo son. Entre los más comunes, el estudio cita el Trastorno de Déficit de Atención e Hiperactividad, el Trastorno Obsesivo-Compulsivo, la ansiedad y la depresión.
Un total de 16.426 adultos fueron encuestados por los investigadores noruegos a fin de realizar el estudio. Al dividir a estas personas entre adictos al trabajo y no adictos, del primero grupo el 33% sufría TDAH, del segundo tan sólo el 13%. De acuerdo con estos porcentajes, se determinó que los workaholics son, aproximadamente, tres veces más propensos a sufrir trastornos como el citado TDAH, la ansiedad, el TOC y la depresión.
“Llevar el trabajo al extremo puede ser un signo de tener problemas psicológicos o emocionales más profundos”, ha asegurado el investigador Schou Andersen según recoge la revista Money. Sin embargo, si estos trastornos son producidos por la adicción al trabajo o si es la adicción al trabajo la que los provoca, es algo todavía incierto según el mismo investigador.
Para determinar la adicción al trabajo de las personas encuestadas, los investigadores de la Universidad de Bergen utilizaron un conjunto de afirmaciones basadas en los atributos personales relacionados con la conciliación de la vida personal y laboral. La situación de cada encuestado en relación a estas afirmaciones se puntuaba en una escala del 1 al 5, significando 1 nunca y 5 siempre.
La afirmaciones utilizadas para determinar la adicción al trabajo de los encuestados y puntuadas del 1 al 5 fueron las siguientes: trabajar tanto ha influido negativamente en su salud; prioriza el trabajo sobre los hobbies, actividades de ocio y ejercicio; usted se estresa si se le prohíbe trabajar; otros le han dicho que parara de trabajar y no los ha escuchado; trabaja para reducir los sentimientos de culpa, ansiedad, impotencia y depresión; trabaja más tiempo del inicialmente establecido; piensa en cómo tener más tiempo para trabajar.

lunes, 15 de enero de 2018

La técnica de los seis sombreros para pensar, de Edward de Bono

A muchos quizás nos suena y a la mayoría nos ha ayudado a resolver problemas de un modo más original. La técnica de los seis sombreros para pensar desarrollada por Edward de Bono es una herramienta de comunicación y razonamiento muy efectiva. Gracias a ella vemos nuestras realidades personales desde diversos enfoques y perspectivas, aplicando a su vez el pensamiento lateral.
Edward de Bono cuenta ya con 84 años, pero sigue en activo. Este psicólogo maltés y profesor de la Universidad de Oxford nos ha brindado, con sus ya clásicos trabajos, un legado más que apreciable en el campo de la creatividad, resaltando el potencial del pensamiento y enriqueciendo mundo del management, esos procesos que caracterizan al mundo de las organizaciones.

Así, es muy posible que quien más y quien menos ya haya probado en alguna ocasión la técnica de los seis sombreros para pensar. Esta dinámica es muy clásica para favorecer la comunicación en las empresas, aunque también suele plantearse como ejercicio en las universidades y en las aulas escolares con los niños para enseñarles a pensar mejor y llegar a acuerdos en grupo.
Algo que de Bono nos transmite, tanto con esta conocida técnica de los 6 sombreros como en otros de sus enfoques contenidos en libros, como “El pensamiento práctico”, “Lógica fluida” o “Pensamiento lateral: manual de creatividad”, es que todos deberíamos aprender a pensar mejor. Además, dentro de ese “deberíamos” en realidad reconoce un hecho, y es que podemos hacerlo, que a pensar también se aprende.
Abrir perspectivas a otros enfoques, aprender a ser más flexibles, reflexivos y originales en nuestros esquemas de razonamiento, nos permitiría no solo tomar mejores decisiones, sino que también mejoraría la calidad de nuestras relaciones y nuestra productividad.

técnica de los seis sombreros

Técnica de los seis sombreros

La técnica de los seis sombreros para pensar de Edward de Bono sigue siempre la misma pauta, la misma estrategia. No obstante, por muy simple que nos pueda parecer a simple vista esta dinámica, no deja de tener un impacto muy positivo en nuestro cerebro, puesto que lo que estamos llevando a cabo es un “entrenamiento” en toda regla para que aprender a pensar mejor.
Un aspecto que de Bono nos sugiere en su libro de los “6 sombreros” es que algo tan simple como ponerse un sombrero en la cabeza constituye en muchos casos un acto deliberado. El pensamiento también debería seguir esta regla, “ser deliberado y muy cuidado”. Pensar bien, para vivir mejor, es una regla a seguir y, por ello, nada mejor que hacer uso de “varios sombreros” para conseguir un estilo de pensamiento variado, ágil y creativo.

Así, lo que busca esta técnica es representar seis direcciones de pensamiento contenidas en seis sombreros imaginarios. Cuando aparece un problema o intentamos tomar una decisión, cada sombrero nos ofrecerá una premisa, una visión, un encuadre concreto. Una vez los hayamos usado todos de forma proactiva, nos sentiremos más capacitados para tomar una decisión.
Veamos ahora qué nos enseña cada sombrero.

El sombrero blanco

Este sombrero nos enseñará a ver las cosas desde un punto de vista objetivo, neutro y vacío de sesgos. El estilo de pensamiento que aplicaremos se basará en el análisis de los datos, en el contraste de la información proporcionada sin emitir juicios de valor.
-El sombrero blanco busca hechos concretos.
-No interpreta ni da opiniones.

Sombrero negro

  • El sombrero negro representa lo lógico-negativo y nos enseña a comprender por qué ciertas cosas pueden salir mal, no funcionar o no acontecer de la forma que nosotros pensamos.
  • La técnica de los seis sombreros nos ayuda también a ser críticos y a ver la parte negativa de las cosas para ser más realistas.
  • En ocasiones, es necesario ser conscientes de los hechos adversos o complejos, esos muros sin salida que hay que aceptar para hallar salidas más válidas.
  • Asimismo, este tipo de pensamiento se nutre también de nuestra experiencia pasada, esa que nos recuerda los errores del ayer, esa que nos dice que es mejor intentar cosas nuevas antes de caer de nuevo en las mismas trampas.

Sombrero verde

  • El sombrero verde exige originalidad, creatividad, cruzar fronteras, hacer posible lo imposible.
  • Es en este sombrero donde se contiene el pensamiento lateral, ese que nos invita a ser provocativos y no tan conservadores, a usar el movimiento novedoso antes que el juicio restrictivo.
  • Este tipo de pensamiento nos recuerda a su vez que no es bueno sentirse satisfecho rápidamente, que hay que encontrar más rutas, más alternativas, generar más propuestas…

Sombrero rojo

  • El sombrero rojo es pasional, es emotivo y siente la vida desde el corazón y el universo emocional. 
  • Mientras que el sombrero blanco nos permitía hacer uso de la lógica más neutra, cuidada y objetiva, el rojo nos lanzará al vacío para abrazarnos a ese mundo habitado por las subjetividades más palpitantes a la vez que libres.
  • En este caso, y al ponernos este sombrero, tendremos la oportunidad de decir en voz alta qué nos apasiona, qué nos inquieta o que dice nuestra intuición al respecto de la información que tenemos. Asimismo, también nos permitirá entender las emociones de los demás, las necesidades ajenas.

Sombrero amarillo

Mientras el sombrero negro nos ofrecía ese enfoque lógico-negativo tan útil para ser más realistas en nuestro día a día, el sombrero amarillo nos enseña a aplicar un enfoque de pensamiento lógico-positivo.
  • Podremos ver posibilidades donde otros ven puertas cerradas.
  • Desarrollaremos un enfoque constructivo y optimista.
  • Ahora bien, esa positividad, esa apertura, estará caracterizada en todo momento por la lógica. En caso de no mantener esta línea y dejarnos llevar por la fantasía o esa pasión a veces irracional, estaremos usando el sombrero rojo y no el amarillo.

Sombrero azul

El color azul lo abarca todo, siempre está presente y domina cada rincón. A su vez, transmite tranquilidad, equilibrio y también autocontrol. Así, dentro de la técnica de los 6 sombreros para pensar, este es el que tiene el control sobre todo el proceso y de ahí que en esta dinámica se use dos veces: al principio y al final.
  • Al principio para decidir qué sombreros vamos a ponernos, qué orden debemos seguir y al final para tomar una decisión.
  • El sombrero azul representa por tanto el pensamiento estructurado, el que se centra y nos guía en cada paso, señalando alternativas, proponiendo nuevas estrategias y manteniendo el control en cada secuencia para que no nos vayamos por las ramas o nos quedemos estancados.


Para concluir, la técnica de los seis sombreros para pensar de Edward de Bono sigue siendo una buena estrategia para mejorar la calidad de nuestra toma de decisiones. Gracias a ella aplicamos los estilos de pensamiento necesarios para valorar los problemas o los hechos que nos rodean desde todas las perspectivas y enfoques posibles. Las repuestas que emitamos después no solo serán más acertadas, sino que también serán mucho más creativas y originales.


viernes, 12 de enero de 2018

¿Estamos preparados para la automatización de procesos a través de robots?

Más de la mitad de las organizaciones encuestadas ya están inmersas en procesos de adopción de RPA.

El uso de Robots - Robotics Process Automation (RPA)- se está consolidando como la palanca de transformación de las empresas, según reflejan los resultados del reciente estudio de Deloitte “The robots are ready. Are you?”.
El 53% de las 400 empresas consultadas por la firma de servicios profesionales indican que ya están inmersas en procesos de implantación de RPA a lo que se suma que un 19% adicional tiene entre sus planes adoptar esta tecnología en los próximos dos años. Si la tendencia se mantiene al mismo ritmo, RPA habrá alcanzado una adopción prácticamente universal en los próximos cinco años.
Este dato está en concordancia, con la creciente percepción de esta tecnología ya madura y contrastada como una oportunidad para aumentar la productividad en numerosos procesos que se dan en los distintos ámbitos operativos de una empresa. De hecho, actualmente el 64% de los encuestados considera que RPA es un valor estratégico clave, mientras que 12 meses atrás, sólo el 15% consideraba RPA parte integrante del proyecto empresarial corporativo.
Los consultados opinan de media que el 20% de la capacidad de un empleado a jornada completa puede quedar liberada por el uso de robots.  Entre las empresas que ya han incorporado la automatización de sus procesos a gran escala este porcentaje crece hasta el 52 %. Esto supone un gran avance en la gestión de los equipos humanos, ya que permite que el talento se desplace de actividades simples y repetitivas hacia tareas con mucho más valor añadido; así como una mejora de la experiencia laboral de los profesionales de la empresa.

Beneficios de RPA

Según los encuestados, las ventajas que han experimentado las organizaciones que han llevado a cabo una correcta transición hacia RPA son notables. Entre otras, reducción de costes (un 59%), la reducción drástica de errores y un incremento de la calidad (90%), un aumento de la productividad (86%) y un alto cumplimiento (92%), entre otros.
El retorno sobre la inversión de la implementación de este tipo de procesos es muy alto. Las compañías que han incorporado RPA esperan un periodo de amortización medio de 9,3 meses, mientras que el ROI logrado por aquellas que ya tienen un sistema implantado a nivel global ha sido de 11,5 meses.
Razones por las cuales el 78% de quienes ya han implementado RPA esperan incrementar significativamente su inversión en esta tecnología en los próximos tres años.
Paralelamente, la resistencia de los stakeholders frente a un proceso de implementación de RPA se han reducido considerablemente respecto a un año atrás. Sólo el 17% de los entrevistados afirman haberse enfrentado a cierta resistencia por parte de sus empleados frente a un proyecto piloto. Este porcentaje disminuye al 3% con encuestados que están implementando ya RPA.
“Por dar una idea de volúmenes, una empresa con una facturación media de 9.000 millones y 25.000 empleados, puede llegar a generar un beneficio anual neto superior a los 12 millones de cada año con tan solo la automatización del 20 % de su actividad”, indica Luis González Gugel, socio responsable de Robotics en Deloitte.